1.Sviluppo delle competenze e incertezza organizzativa
Nelle imprese a elevata innovazione ideativa e tecnologica appare netto il passaggio dal fare cose all’offrire servizi differenziati per pregio e complessità. In tali contesti organizzativi, le capabilities più richieste sarebbero caratterizzate da doti cognitive e di creatività, capacità relazionali, cooperazione e lavoro in team (De Masi, 2018 – Negrelli, 2013). Per doti cognitive e di creatività possiamo intendere la gestione di un certo margine di imprevedibilità nei processi lavorativi; la capacità di cominciare qualcosa di nuovo; l’abilità di destreggiarsi tra possibilità alternative. Le capacità relazionali si concretizzano in reti di relazioni interpersonali e nell’esposizione agli occhi degli altri in spazi lavorativi sempre più “pubblici”. Infine, maggiore cooperazione e lavoro in team si realizzano nelle prassi organizzative dei gruppi di lavoro, nel sostegno reciproco, nella maggiore autonomia e responsabilità. Di più: linguaggio ed emozioni assumono un ruolo centrale nella vita organizzativa tanto che le azioni lavorative mostrano una spiccata indole comunicativa accompagnata da stati emotivi coinvolgenti. D’altra parte però, le radicali trasformazioni del lavoro hanno un impatto sfavorevole sia sul senso di appartenenza che sulla motivazione dei lavoratori. L’incertezza appare come la condizione costitutiva della vita lavorativa contemporanea (Morelli, 2009): è sufficiente osservare le dinamiche del mercato del lavoro, degli assetti istituzionali e delle forme organizzative. Assistiamo a quello che si potrebbe definire il paradosso della continuità discreta: si fondono cioè, senza soluzione di continuità, le caratteristiche dei modelli organizzativi classico e post-fordista, intrecciando quantità e qualità, standard e intangibilità, fisicità e immaterialità, aggregati e relazioni, equilibrio e soggettività, procedure e conoscenza. Ne consegue una riscrittura sostanziale dei ruoli organizzativi. In Italia, e di più nel Mezzogiorno, ancor prima di apprezzare le dimensioni distintive del lavoratore della conoscenza (Butera e altri, 1997) ci troviamo di già a considerare emergente la figura del relationship worker (Colvin, 2017).
2. La formazione degli adulti nelle imprese italiane: limiti e opportunità
L’indagine sulla partecipazione degli adulti alle attività formative (AES-Adult Education Survey report, 2017 – Istat, La formazione nelle imprese in Italia, 2015), permette di confrontare i diversi livelli di partecipazione degli adulti alle attività di lifelong learning rilevati nei paesi europei che l’hanno effettuata. L’Italia si situa al ventesimo posto, con circa 17 milioni di adulti (18-74 anni) che hanno frequentato almeno un corso di formazione nel 2017, sui 28 Paesi che hanno aderito all’indagine. L’età svolge un ruolo determinante per la partecipazione all’apprendimento permanente, che si conferma un fenomeno decrescente al crescere dell’anzianità degli individui, anche se, in buona parte, l’incremento di partecipazione a percorsi di apprendimento tra il 2012 (precedente rilevazione) e il 2017 è dovuto alla maggiore adesione degli over 55. In contrasto con la maggiore presenza femminile nella formazione formale, gli uomini registrano una maggiore partecipazione alla formazione organizzativa. E’ interessante rilevare che ricevono più formazione pagata dall’impresa coloro che hanno un contratto di lavoro a tempo pieno e indeterminato, rispetto a chi ha un contratto temporaneo. Anche le differenze territoriali sono molto evidenti: il Nord si attesta al 44 per cento, il Centro al 39 e il Sud (con le Isole) appena al 31 per cento. Nel 2015, il 60 per cento delle imprese attive in Italia con almeno 10 addetti ha svolto attività di formazione professionale (più 5 per cento rispetto al 2010). Quasi 3 milioni e mezzo di lavoratori hanno partecipato a corsi di formazione, con una media annua di 21 ore di formazione per partecipante (45,8 per cento del totale degli addetti, di cui 47,8 per cento uomini e 42,5 per cento donne). Le grandi imprese (con 250 addetti ed oltre) sono le più attive nella formazione (90 per cento) mentre per quelle più piccole si conferma, seppure con un parziale recupero rispetto al 2010, una minore propensione
all’attivazione di percorsi di apprendimento. Complessivamente, 116 mila imprese italiane hanno investito in formazione, con una spesa di 4,5 miliardi di euro. In merito all’importanza delle competenze professionali, il 41,3 per cento delle imprese dichiara che il principale elemento per il futuro sviluppo dell’azienda è l’accrescimento delle conoscenze di tipo tecnico-operativo più strettamente connesse con il core business aziendale. Altri elementi importanti sono le “capacità relazionali” (39,7 per cento) e il lavoro in team (31,6 per cento). I motivi che hanno spinto le imprese a non investire nel miglioramento delle competenze dei propri addetti sono vari: il 74 per cento ritiene che la formazione non sia necessaria perché il proprio personale è già qualificato, mentre il 13 per cento considera troppo elevati i costi della formazione professionale. Nel contesto europeo, l’Italia presenta un’ulteriore anomalia: la quota delle “professioni intellettuali” sul totale degli occupati è del 9,8 per cento, rispetto al 15 per cento della media europea (D’Angelo, 2015a). Tuttavia, le competenze in cui le imprese italiane dichiarano di voler investire sono in ordine decrescente: tecnico operative, relazionali, di team working, manageriali, di problem solving, informatiche, linguistiche. Lo sviluppo delle relazioni (capitale sociale) appare correlato positivamente al potenziamento di doti cognitive e creative “Dalle nostre interviste abbiamo concluso che i problemi dopo essere stati identificati e definiti possono giungere a essere risolti attraverso un processo di conversazione tra persone e organizzazione con differenti storie e prospettive” (Lester, Priore, 2004). La qualità della produzione e dei servizi erogati è sempre più dipendente dalle capacità relazionali dei lavoratori. La crescita dei gruppi di lavoro e di skill sociali permette di generare valore nei compiti eseguiti, nella creazione di relazioni e nel processo decisionale (Castells, 2002 – Indagine EWCS, 2011). Nel nostro Paese, la formazione degli adulti sembrerebbe limitata da due rilevanti vincoli: la retorica manageriale, da un lato e una presunta scarsità delle risorse economiche, dall’altro (D’Angelo, 2015b). Nelle prassi organizzative convivono e spesso confliggono sia progetti di autorealizzazione individuale, sostenuti anche da azioni formative all’iniziativa e alla flessibilità, sia un crescente scadimento delle relazioni. Nonostante venga sempre più dichiarata a gran voce la centralità del capitale relazionale, un management, intento troppo spesso a ottenere risultati immediati, rischia di compromettere irrimediabilmente i risultati del processo produttivo, deprimendo il clima aziendale e la motivazione dei lavoratori. Il perdurare della emergenza economica, poi, appare una facile giustificazione per ridurre i programmi formativi, lasciando sopravvivere nelle aule e sul lavoro brandelli di apprendimento che dipendono quasi esclusivamente da finanziamenti europei e di categoria.
3. La ricerca
La ricerca qualitativa, che qui viene presentata, svolta nell’ambito territoriale dell’area metropolitana di Bari, ha coinvolto nove imprese molto diverse tra loro per settore economico di appartenenza, struttura organizzativa, numero di addetti, tipologia di proprietà. La formulazione di una delle principali ipotesi della ricerca è stata guidata da una domanda: c’è correlazione positiva tra fattori quali: accesso ai mercati internazionali, accelerata innovazione tecnologica, ristrutturazioni organizzative e sviluppo delle competenze dei lavoratori? Se è plausibile ritenere che condizioni organizzative fortemente innovative favoriscano lo sviluppo e l’apprendimento dei lavoratori, è altrettanto plausibile che processi di apprendimento e potenziamento delle capabilities stimolino, a loro volta, innovazione e cambiamento organizzativo? E’ doveroso precisare che i nove casi esaminati sono stati scelti per definire con minore approssimazione l’ipotesi di ricerca, dunque un lavoro preliminare di scouting che non ha alcuna pretesa esplicativa.
1° caso: Acquedotto Pugliese Spa (capitale pubblico) con circa 2 mila dipendenti. Le più recenti innovazioni aziendali hanno riguardato gli assetti organizzativo e del personale. Il passaggio a un’organizzazione a matrice ha comportato la ridefinizione di alcuni ruoli
particolarmente significativi. Il modello matriciale ha permesso di integrare positivamente gli aspetti funzionali con quelli di un’organizzazione per progetti. Nella struttura a matrice le competenze del Personale sono condivise tra la dimensione funzionale e i gruppi di progetto sorti in base alle esigenze. Il processo di trasformazione di Aqp è stato accompagnato da specifiche attività formative rivolte in particolare a due segmenti: i project manager e i componenti dei gruppi di lavoro. Conseguentemente, anche il sistema di valutazione del Personale è stato rivisitato introducendo, in sintonia con il nuovo modello organizzativo, il coinvolgimento diretto dei lavoratori. Inoltre, l’informatizzazione e la digitalizzazione dei processi lavorativi hanno comportato una sostenuta formazione a buona parte del Personale che però, in alcuni casi, ha mostrato resistenze culturali al cambiamento. Aqp ha di recente istituito Water Academy che opera in collaborazione con il mondo universitario. Il sistema di welfare aziendale mostra aspetti decisamente interessanti (orientamento al lavoro per i figli dei dipendenti, borse di studio, flessibilità dell’orario di lavoro ecc.) che spiegano, in buona parte, il forte senso di appartenenza dei lavoratori all’azienda. I risultati delle trasformazioni organizzative e delle azioni formative stanno generando sia un incremento di produttività che di soddisfazione del personale. In sintesi, Aqp si presenta come un’azienda erogatrice di un bene pubblico di enorme rilevanza sociale che, per migliorare l’efficacia del suo servizio, adotta strategie di apprendimento organizzativo e di assistenza ai lavoratori che producono risultati aziendali soddisfacenti e benessere diffuso.
2° caso: Edilportale Spa (capitale privato), con 110 dipendenti. Quello di Edilportale è un caso emblematico in cui fattori organizzativi fortemente innovativi possono essere favoriti da, e a loro volta stimolano, lo sviluppo di capitale sociale e il potenziamento delle capacità dei dipendenti. Sin dal layout, allestito in ampi spazi condivisi, l’organizzazione aziendale favorisce gruppi di lavoro che svolgono le attività lavorative con elevati margini di autonomia e creatività. I processi formativi accompagnano costantemente la vita aziendale: attualmente, è in corso un’attività di coaching, Business Agility, che sta migliorando la flessibilità e il coinvolgimento del Personale, ottenendo altresì un elevato grado di soddisfazione. Progetti e idee hanno una diffusa e rapida circolazione, consentendo ai lavoratori una partecipazione attiva e condivisa. Tra le prassi organizzative più interessanti c’è la costituzione di gruppi di lavoro spontanei che approfondiscono i percorsi di apprendimento a cui hanno partecipato i componenti del gruppo o che studiano l’introduzione di una particolare tecnologia per condividerne la conoscenza. Anche i risultati della riflessione comune, sui progetti che non hanno ottenuto i risultati attesi, sono ampiamente discussi, con l’intento di imparare dagli errori. Nel sistema valutativo aziendale, la partecipazione ai percorsi di apprendimento è un rilevante elemento di valutazione del dipendente. In un tale contesto, anche il welfare aziendale non può non presentare caratteristiche innovative e coinvolgenti: meeting in cui si intrecciano convivialità e progettualità, orari di lavoro flessibili e attenzione alle specificità personali. E’ dunque possibile affermare che Edilportale è un efficace modello di organizzazione che apprende. Le pratiche di lavoro in team favoriscono una significativa crescita del capitale sociale, un arricchimento complessivo delle competenze e uno sviluppo delle doti cognitive e creative dei soggetti organizzativi.
3° caso: Pastificio Attilio Mastromauro Spa (capitale privato), con 105 dipendenti L’azienda appartiene a un settore economico tradizionale e maturo anche se l’attenzione della proprietà per le innovazioni è elevata. Sia le tecnologie introdotte nell’impiantistica che la ricerca di nuovi prodotti, in linea con le esigenze di un mercato alimentare molto più esigente che in passato, permette alla Mastromauro di distinguersi dai suoi competitori.
Sebbene l’organizzazione aziendale sia di tipo gerarchico-funzionale, non è trascurata l’attenzione alle esigenze dei dipendenti, ai quali è erogata prevalentemente la formazione obbligatoria (sicurezza sul lavoro) e quella tecnico-procedurale. I formatori sono interni, ad eccezione di rari casi in cui l’azienda si avvale di esperti esterni. I processi di apprendimento avvengono sul posto di lavoro con un training ben strutturato e consolidato nel tempo. L’azienda è particolarmente attenta alla formazione erogata ai neo assunti e ai dipendenti che passano a nuovi ruoli organizzativi. In linea con la tipologia aziendale, l’apprendimento organizzativo si configura particolarmente nelle pratiche lavorative con azioni di learning by doing.
4° caso Icam srl (capitale privato) con 100 dipendenti In linea con la sua attività a elevato contenuto tecnologico, Icam presenta un’organizzazione particolarmente reattiva alle variazioni di mercato. La produzione è differenziata e flessibile e i prodotti sono quasi tutti brevettati. Il fattore competitivo strategico dell’azienda è il suo know how sedimentato nelle conoscenze e capacità del Personale che vengono alimentate e sviluppate on the job. La formazione è organizzata internamente anche se talvolta, per alcune attività specifiche, l’azienda ricorre a formatori esterni. Le azioni formative riguardano in prevalenza due ambiti: quello obbligatorio e quello tecnico-professionale. Solo per alcuni ruoli di particolare rilievo sono previsti percorsi di apprendimento ad hoc su competenze comportamentali. E’ evidente che Icam presenta un processo di apprendimento che si trasmette, il più delle volte, tacitamente e informalmente.
5° caso Masmec Spa (capitale privato), con 250 dipendenti La caratteristica organizzativa principale dell’azienda è l’operatività in gruppi di lavoro che svolgono le fasi, delicate, di miglioramento dei processi e dei prodotti. Conseguentemente, gli apprendimenti sono costanti e centrati, oltre che sullo sviluppo delle conoscenze tecniche, anche sul potenziamento delle capacità relazionali: lavorare, decidere e realizzare in gruppo. Anche Masmec, come il caso precedente, ha nel know how aziendale il suo tratto distintivo, che le consente vantaggi competitivi rilevanti. L’azienda opera in stretta collaborazione con istituzioni universitarie e di recente ha fondato, in collaborazione con altre imprese, una scuola di meccatronica, che permette ad alcuni dipendenti di esercitare anche ruoli di insegnante e formatore dei giovani studenti. Gli interventi formativi aziendali sono gestiti sia da formatori interni che esterni, questi ultimi si dedicano in particolare alla formazione relazionale. Il welfare aziendale presenta caratteristiche di elevata inclusività: corsi di inglese aperti a tutti i dipendenti, abbonamenti teatrali, corsi per “genitori efficaci”, banca del tempo in cui si scambiano ferie e permessi. In definitiva è possibile affermare che il modello di apprendimento organizzativo della Mermec è incentrato su prassi lavorative molto avanzate dove apprendimento continuo e di gruppo generano innovazione e creatività.
6° caso Merck-Serono (capitale privato), con 350 dipendenti La Merck-Serono propone un modello organizzativo che prevede un elevato coinvolgimento dei dipendenti e apprendimento diffuso e condiviso. Gruppi di lavoro sono impegnati con cadenza trimestrale, in forme di team building che, oltre ad avere una finalità formativa, realizzano operativamente continui miglioramenti. Vengono promossi percorsi di empowerment e di gestione del conflitto con esperti esterni e recentemente è stata introdotta una modalità interna di coaching, con sessioni tra manager. I vertici aziendali dichiarano esplicitamente che la gestione dei cambiamenti organizzativi e le continue evoluzioni di processo e prodotto non sarebbero possibili senza la spinta innovativa e creativa dei dipendenti che, a loro volta, sono motivati a potenziare le capacità distintive del ruolo svolto e ad accrescere il loro coinvolgimento attivo.
Il welfare aziendale prevede corsi di orientamento per i figli dei dipendenti, una linea telefonica dedicata che raccoglie suggerimenti e lamentele del personale, incontri sul benessere e la salute psicofisica. Il modello organizzativo della Merck-Serono, sebbene sia un caso non frequente tra le imprese meridionali (anche se fa parte di un gruppo internazionale), permette di verificare alcuni assunti della ricerca: fattori innovativi, in un contesto fondato sulla conoscenza condivisa in cui gruppi di lavoro decidono e realizzano con autonomia e responsabilità, generano motivazione all’apprendimento e al miglioramento.
7° caso Rete Gas Bari Spa (capitale pubblico), con 76 dipendenti L’azienda cittadina erogatrice di gas ha in atto una ristrutturazione complessiva. Tra i cambiamenti organizzativi più significativi ci sono: la gestione delle innovazioni tecnologiche, la rilevazione dei consumi, l’introduzione di squadre “monoperatore”, il sistema di verifica delle competenze. Le attività formative erogate sono prevalentemente di tipo tecnico-operativo, ammontano mediamente a 24 ore annue per dipendente e sono divise tra formazione obbligatoria, formazione specialistica e sviluppo delle capacità di ruolo. E’ in fase di sperimentazione l’attuazione di un processo di crescita professionale secondo un “sentiero di cantiere” destinato a operatori sul campo. Sono in corso collaborazioni con il Politecnico di Bari, Acquedotto Pugliese ed Enel. Il welfare aziendale è inclusivo e attento alle esigenze specifiche dei dipendenti. E’ stata effettuata un’indagine di clima e benessere aziendale, da consulenti esterni, che ha sollecitato l’introduzione di alcuni servizi, quali: orario flessibile, partecipazione dei dipendenti a convegni e fiere, l’uso di supporti informatici personali (smatphone e tablet). La saldatura tra misure di welfare, sviluppo organizzativo (le trasformazioni precedentemente accennate) e attività di formazione permette a Retegas di registrare significativi miglioramenti sia nell’erogazione del servizio che nel potenziamento delle competenze del Personale.
8° caso Gruppo Mermec Spa (capitale privato), con 1130 dipendenti La società presenta un’elevata integrazione tra i principali obiettivi aziendali, le innovazioni tecnologiche e di processo più recenti e il sistema di gestione e sviluppo dei dipendenti. Ha un’organizzazione a matrice che si sovrappone a quella gerarchico-funzionale preesistente. Le competenze chiave sono costantemente monitorate e sviluppate, sia a livello individuale che aziendale e di gruppo. Questo doppio livello permette di consolidare vantaggi competitivi oltre che nel mercato nazionale, anche in quello estero, ben più ricco di offerte. I “valori aziendali”, dichiarati dagli amministratori, di integrità, solidarietà ed eccellenza, sono coerenti con le politiche formative e di welfare che la Mermec realizza. La formazione è erogata per ruoli e prevede una quota rilevante di percorsi tecnico-operativi. Ma non è trascurata la formazione comportamentale: di recente è stata sperimentata un’attività outdoor presso l’aeroporto militare di Gioia del Colle sul tema della leadership. L’azienda si avvale di formatori interni e di consulenti esterni che operano in prevalenza sullo sviluppo delle capacità manageriali. Il welfare presenta servizi di rilievo per il benessere dei dipendenti: smart working per due giorni alla settimana e “banca ore”, indagini sul clima interno, utilizzo di smartphone e tablet aziendali. La Mermec, molto attenta alle coerenze tra i diversi ambiti aziendali, realizza percorsi formativi, gestione delle persone, welfare in sintonia con il core business, ottenendo risultanti soddisfacenti di fatturato e di benessere aziendale.
9° caso Magna P.T. Spa (capitale privato), con 856 dipendenti
L’azienda presenta un’organizzazione gerarchico-funzionale e gestisce le risorse umane con un modello di competenze che prevede la mappatura del personale e la valutazione delle prestazioni (vengono misurate nove capacità distintive di ruolo). In area manageriale vengono somministrati assessment per i passaggi di ruolo e per la valutazione del potenziale. L’innovazione dei processi è costante e di recente è stata avviata una collaborazione con il Politecnico di Bari. Le politiche formative aziendali prevedono attività destinate alla formazione obbligatoria e altre rivolte alle attività tecnico-procedurali. Ad alcuni ruoli sono destinati percorsi di sviluppo delle capacità manageriali e relazionali. Il lavoro in team è diffuso e di rilievo: alcuni gruppi hanno lo scopo di migliorare i processi, altri realizzano progetti specifici ed è presente un comitato che studia e monitora gli aspetti della sicurezza e dell’ergonomia. L’azienda è molto attenta ai suggerimenti del Personale: tutti i dipendenti, attraverso un sistema di rilevazione ad hoc, possono avanzare proposte migliorative. In sintesi, Magna è un’azienda molto attenta ai livelli di sicurezza interni e alle proposte di miglioramento provenienti dai dipendenti. Tali priorità aziendali si ritrovano negli stessi percorsi di apprendimento organizzativo, consentendo all’azienda di ottenere risultati rilevanti per la sicurezza sul lavoro, per i processi di miglioramento e per raggiungere livelli efficaci di inclusione e soddisfazione dei dipendenti.
4. Conclusioni Non sfugge a nessuno che le forme attuali del lavoro sono caratterizzate da ambiguità, incertezza e discontinuità. Costruire contesti di apprendimento organizzativo, nonostante le frequenti e roboanti dichiarazioni, appare non poco arduo. Eppure, le imprese contemporanee non possono più prescindere da una formazione continua rivolta agli uomini e alle donne che in esse vivono e lavorano, se vogliono ottenere vantaggi competitivi. Facilitare l’apprendimento vuol dire partire dalle, e arrivare alle, prassi organizzative, dove il sapere al lavoro non sia solo un’espressione buona per i convegni, ma diventi una pratica quotidiana. Alcuni casi analizzati in questa ricerca dimostrano che non solo è possibile ma, probabilmente, è l’unica strada percorribile per soddisfare il compito primario delle imprese (la valorizzazione del capitale investito) e restituire ai soggetti dell’organizzazione un’identificazione nell’opera realizzata e riconosciuta.
Sergio D’Angelo e Rita Monopoli
Bibliografia
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